Dwight D. Eisenhower, generale a capo delle forze alleate durante la Seconda Guerra Mondiale e poi trentaquattresimo presidente degli Stati Uniti, è passato alla storia della gestione del tempo per una frase che gli viene attribuita: “Ho due tipi di problemi: quelli urgenti e quelli importanti. Quelli urgenti non sono mai importanti, e quelli importanti non sono mai urgenti.” Da questa intuizione è nata la celebre matrice a quattro quadranti — urgente/importante, urgente/non importante, non urgente/importante, non urgente/non importante — che oggi chiunque abbia frequentato un corso di project management conosce a memoria.
Ed è proprio questo il problema. La matrice di Eisenhower è probabilmente lo strumento di gestione del tempo più conosciuto al mondo, e allo stesso tempo uno dei meno applicati davvero, nella pratica quotidiana degli imprenditori italiani. Perché conoscerla è facile. Applicarla, quando siete voi seduti alla vostra scrivania alle nove di mattina con quindici cose da fare, è tutta un’altra storia.
Il problema non è capire la matrice, è viverla
Fatemi una domanda diretta: se vi chiedessi, in questo momento, di elencare le tre attività più importanti per la vostra azienda nei prossimi tre mesi — quelle che, se realizzate bene, cambierebbero davvero la traiettoria del business — sapreste rispondere subito, con chiarezza?
E adesso una seconda domanda, forse più scomoda: quante ore avete dedicato, questa settimana, a quelle tre attività? E quante ore, invece, avete passato a rispondere a email, a gestire un piccolo imprevisto operativo, a partecipare a una riunione che avrebbe potuto essere un messaggio, a “spegnere incendi”?
Nella mia esperienza di consulente, la stragrande maggioranza degli imprenditori italiani conosce perfettamente la teoria della matrice di Eisenhower — urgente non importante, importante non urgente — ma vive, di fatto, quasi interamente nel quadrante dell’urgente. E la ragione non è pigrizia, né mancanza di volontà: è che l’urgente dà una gratificazione immediata, mentre l’importante, quasi sempre, richiede di rinunciare a quella gratificazione a breve termine per un beneficio che si vedrà solo mesi dopo.
Perché l’urgente vince sempre, se non fate nulla per impedirlo
C’è una ragione strutturale per cui, senza un intervento consapevole, l’urgente finisce sempre per divorare il tempo dell’importante. L’urgente ha una scadenza chiara, un mittente che aspetta una risposta, una conseguenza immediata e visibile se non viene gestito. L’importante, invece — costruire una nuova linea di prodotto, ripensare il posizionamento, formare un successore, ridisegnare un processo — non ha quasi mai una scadenza precisa, e le conseguenze del suo rimando si vedono solo dopo mesi o anni, quando ormai è tardi per recuperare facilmente il tempo perso.
È lo stesso meccanismo psicologico, in fondo, che rende difficile applicare la legge di Murphy di cui ho parlato qualche settimana fa in questo blog: il danno lontano nel tempo perde sempre, nella nostra testa, contro il beneficio immediato di risolvere il problema che abbiamo davanti in questo momento.
La domanda che aggiungo alla matrice classica
Nel mio lavoro di consulenza, uso la matrice di Eisenhower, ma le aggiungo sempre una domanda che nella formulazione originale non compare, e che nella pratica fa tutta la differenza: “questa attività, deve essere fatta da me, personalmente, oggi — oppure può essere delegata, rimandata, o addirittura eliminata del tutto?”
Molti imprenditori con cui lavoro scoprono, quando applicano seriamente questa domanda per una settimana intera, che una parte enorme delle loro giornate — spesso oltre la metà — è occupata da attività che non richiedono affatto le loro competenze specifiche, ma che continuano a fare perché “è più veloce farlo io” o perché “nessun altro lo sa fare come me”. Quest’ultima frase, in particolare, è quasi sempre un sintomo, non una diagnosi: nessun altro lo sa fare come l’imprenditore, semplicemente perché nessun altro ha mai avuto l’opportunità di imparare a farlo, essendo l’imprenditore sempre intervenuto prima che qualcun altro potesse provarci.
Un caso concreto
Ho seguito un’imprenditrice, alla guida di un’azienda di servizi con una ventina di dipendenti, che passava in media tre ore al giorno a validare personalmente ogni preventivo commerciale in uscita, per quanto piccolo. Un’attività urgente — ogni preventivo aveva un cliente in attesa — ma non necessariamente importante al livello in cui lei la stava gestendo: la maggior parte di quei preventivi seguiva schemi ricorrenti che il suo team commerciale avrebbe potuto gestire in autonomia, con un margine di errore minimo e facilmente correggibile.
Abbiamo introdotto una soglia semplice: sopra un certo valore, il preventivo passava da lei; sotto quella soglia, decideva il team commerciale, con un controllo a campione mensile. Le tre ore quotidiane sono diventate trenta minuti. Le ore recuperate sono state investite, per la prima volta in due anni, nella costruzione di una nuova linea di servizio che, dodici mesi dopo, rappresentava già il 15% del fatturato aziendale.
La domanda che vi lascio
Se doveste guardare, con onestà, alle ultime cinque ore di lavoro vero che avete fatto — non le riunioni, non le email, il lavoro vero — quante di quelle ore erano dedicate a qualcosa che, fra un anno, ricorderete come decisivo per la vostra azienda?
Valerio
