Negli anni ’70, lo psicologo britannico Meredith Belbin condusse, insieme al suo team di ricerca, uno degli studi più influenti mai realizzati sul funzionamento dei gruppi di lavoro, presso il Henley Management College. L’osservazione di partenza era semplice, ma le sue implicazioni sono ancora oggi sorprendentemente sottovalutate nelle PMI italiane: i team composti dalle persone singolarmente più brillanti non sono, quasi mai, i team che ottengono i risultati migliori.
Belbin arrivò a identificare nove ruoli comportamentali distinti — non ruoli professionali, ma modi caratteristici di contribuire a un gruppo — e dimostrò che i team più efficaci erano quelli che riuscivano a coprire, tra i loro membri, la maggior parte di questi ruoli, anche con un numero ristretto di persone. Un team di soli “cervelli”, per quanto brillante ciascuno singolarmente, tende a discutere all’infinito senza decidere. Un team di soli “esecutori”, per quanto disciplinato, tende a eseguire bene la direzione sbagliata, senza mai metterla in discussione.
Perché ne parlo a un imprenditore, non solo a un HR manager
La matrice di Belbin viene insegnata quasi sempre in contesti di formazione manageriale o di risorse umane, come se riguardasse esclusivamente la costruzione di team operativi. Nella mia esperienza di consulenza strategica alle PMI italiane, però, il contesto in cui questo modello genera più valore — e in cui viene applicato meno spesso — è un altro: la composizione del board strategico, o più semplicemente del gruppo ristretto di persone che affianca l’imprenditore nelle decisioni più importanti.
Ho visto, e continuo a vedere, board aziendali composti quasi esclusivamente da persone che pensano allo stesso modo dell’imprenditore, che condividono lo stesso approccio, la stessa sensibilità, spesso persino lo stesso background. È un errore comprensibile — ci si circonda istintivamente di chi ci somiglia, perché è più comodo, si litiga meno, ci si capisce al volo — ma è anche uno dei modi più sicuri per costruire un board che conferma sempre le stesse idee, invece di metterle davvero alla prova.
I ruoli che mancano quasi sempre
Senza entrare nella tassonomia completa dei nove ruoli di Belbin — che meriterebbe uno spazio a parte — ci sono, nella mia esperienza diretta con le aziende italiane, tre profili che mancano quasi sistematicamente nei board o nei team di comando delle PMI, e che vale la pena cercare consapevolmente.
Il primo è quello che Belbin chiamava il “monitor valutatore”: una persona capace di analizzare con freddezza i pro e i contro di ogni opzione, senza lasciarsi trascinare dall’entusiasmo del momento. Non è la persona più simpatica in una riunione — spesso è quella che dice “aspettate, pensiamoci meglio” proprio quando tutti gli altri sono già emotivamente coinvolti in un’idea — ma è quella che, statisticamente, evita più errori costosi.
Il secondo è il “completatore finalizzatore”: chi si preoccupa dei dettagli, delle scadenze, di ciò che può andare storto nell’esecuzione. Nelle aziende guidate da imprenditori molto visionari, questo ruolo manca quasi sempre, e il risultato sono ottime strategie che si perdono in un’esecuzione trascurata.
Il terzo, forse il più controverso, è il “seminatore” — la persona capace di proporre idee radicalmente diverse, anche scomode, anche apparentemente irrealizzabili. Molti board, senza rendersene conto, espellono progressivamente questo tipo di profilo, perché le sue proposte sembrano “troppo fuori dagli schemi” rispetto alla cultura prevalente — perdendo, nel tempo, la capacità di vedere opportunità che richiedono uno sguardo diverso.
Un esempio dal mio lavoro
In un percorso di consulenza con una media impresa familiare, il board era composto dall’imprenditore, dal fratello e da due manager storici, tutti con un profilo molto simile: operativo, pragmatico, orientato all’esecuzione rapida. Le decisioni venivano prese in fretta, con grande sintonia — e infatti raramente venivano davvero messe alla prova prima di essere eseguite. Una decisione di espansione commerciale, presa con grande entusiasmo condiviso, si è rivelata mesi dopo un errore di valutazione che un “monitor valutatore” avrebbe probabilmente intercettato in anticipo, semplicemente ponendo le domande scomode che nessuno, in quel gruppo, aveva la naturale inclinazione a porre.
Da lì è nata una scelta precisa: introdurre nel board una figura esterna, scelta proprio per il suo profilo analitico e critico, diversa per formazione e temperamento dagli altri membri. Non per creare conflitto fine a se stesso, ma per garantire che ogni decisione importante passasse almeno una volta attraverso uno sguardo diverso da quello, per quanto valido, che l’azienda già aveva al suo interno.
Come applicarla senza test psicometrici complicati
Non serve un test formale di Belbin — pur esistendo strumenti validati — per iniziare a ragionare in questi termini. Basta, con onestà, guardare il vostro board attuale, o il gruppo ristretto con cui prendete le decisioni più importanti, e chiedervi: chi, in questo gruppo, tende naturalmente a mettere in discussione le idee? Chi tende a preoccuparsi dei dettagli esecutivi? Chi porta, davvero, prospettive diverse dalla mia?
Se la risposta a una o più di queste domande è “nessuno”, probabilmente avete un board efficiente nell’eseguire, ma vulnerabile nel decidere. E nella mia esperienza, è quasi sempre la seconda cosa, non la prima, a determinare il destino di un’azienda nel lungo periodo.
La domanda che vi lascio
Se doveste elencare le persone che compongono oggi il vostro gruppo di decisione più stretto, quante di loro vi direbbero apertamente “non sono d’accordo”, su una decisione importante, senza temere la vostra reazione?
Valerio
