La matrice di Ansoff spiegata a un imprenditore: crescere sì, ma dove rischi davvero

Nel 1957, sulla Harvard Business Review, un ingegnere e matematico russo-americano di nome Igor Ansoff pubblicò un articolo dal titolo “Strategies for Diversification”. Non immaginava, probabilmente, che quello schema — quattro caselle, due assi, “prodotto” e “mercato” — sarebbe diventato uno degli strumenti più insegnati nelle business school di tutto il mondo, e che quasi settant’anni dopo lo starei ancora spiegando, con parole diverse, agli imprenditori italiani che seguo.

La matrice di Ansoff parte da una domanda semplice, che ogni imprenditore in fase di crescita dovrebbe porsi con chiarezza, prima di agire d’istinto: se voglio far crescere la mia azienda, da quale delle quattro direzioni possibili voglio partire? E, soprattutto: so davvero quanto rischio sto correndo, scegliendo quella direzione invece di un’altra?

Le quattro strade, in ordine di rischio crescente

La prima strada è la penetrazione di mercato: vendere di più, degli stessi prodotti o servizi, agli stessi clienti attuali o a clienti molto simili a quelli che già avete. È la via a minor rischio, perché non richiede di inventare nulla di nuovo: conoscete già il prodotto, conoscete già il mercato. Eppure è la strada più trascurata, perché agli occhi di molti imprenditori sembra “poco ambiziosa” rispetto a lanciare qualcosa di nuovo.

La seconda è lo sviluppo di mercato: portare i prodotti che già avete, e che già sapete fare bene, verso clienti nuovi — un nuovo segmento, una nuova area geografica, un nuovo canale di vendita. Il rischio sale, perché il mercato è un’incognita, ma il prodotto resta un terreno conosciuto.

La terza è lo sviluppo di prodotto: creare qualcosa di nuovo per i clienti che già avete, che già vi conoscono e si fidano di voi. Qui il rischio sale ulteriormente, perché è il prodotto a essere un’incognita, anche se il mercato resta familiare.

La quarta, la più rischiosa in assoluto, è la diversificazione: prodotto nuovo, mercato nuovo. Territorio completamente sconosciuto su entrambi i fronti. È anche, va detto con onestà, la strada più affascinante agli occhi di molti imprenditori — perché promette il salto più grande — ed è proprio per questo che merita la massima cautela.

Il vero problema non è conoscere lo schema, è applicarlo con onestà

Fin qui, la teoria, che potete trovare descritta in decine di articoli, libri e corsi di management, spesso presentata come un esercizio da fare su una lavagna, con un post-it per casella. Il problema che vedo, quasi sempre, nel mio lavoro di consulenza strategica alle PMI italiane, non è che gli imprenditori non conoscano questo schema — molti lo hanno visto, almeno una volta, in un corso o in un libro. Il problema è che, nel momento in cui devono davvero scegliere una direzione di crescita, la matrice di Ansoff viene dimenticata, e la decisione viene presa sull’onda dell’entusiasmo, senza una vera consapevolezza di quale casella si sta scegliendo — e di quanto, in termini di rischio reale, quella casella costi.

Ho visto aziende solidissime, con un prodotto eccellente e un mercato fedele, decidere di lanciarsi in una diversificazione completa — prodotto nuovo, mercato nuovo — semplicemente perché un’opportunità sembrava interessante, senza mai fermarsi a chiedersi: perché non stiamo prima esaurendo le strade a rischio più basso, quelle in cui abbiamo già un vantaggio competitivo consolidato?

Un caso che racconto spesso

Ho seguito un’azienda familiare del settore manifatturiero, solida, con un prodotto di nicchia molto apprezzato dai suoi clienti storici, che decise — spinta dall’entusiasmo di uno dei soci più giovani — di lanciare una linea di prodotto completamente nuova, rivolta a un mercato mai esplorato prima, finanziando l’operazione con una linea di credito bancaria significativa. Nessuno, prima di quella decisione, si era fermato a fare la domanda più semplice: “abbiamo davvero esaurito le opportunità di crescita nel nostro mercato attuale, con i nostri prodotti attuali?”

La risposta, quando l’abbiamo fatta insieme mesi dopo — a operazione già in corso e con le prime difficoltà già evidenti — fu netta: no. C’erano interi segmenti di clienti simili a quelli già serviti, mai davvero avvicinati con un’azione commerciale strutturata. C’era margine di crescita concreto, a rischio bassissimo, semplicemente vendendo di più agli stessi clienti o a clienti molto simili. Invece l’azienda si era lanciata, senza rendersene conto, direttamente nella casella più rischiosa della matrice, con il capitale della banca sul tavolo e un margine di errore molto più stretto di quanto chiunque avesse davvero valutato.

Non dico che la diversificazione sia sempre un errore: a volte è la scelta giusta, persino necessaria. Dico che va scelta consapevolmente, sapendo con precisione quanto rischio si sta accettando, e non per inerzia o per entusiasmo del momento.

Perché questa matrice va letta insieme al dialogo interno, non da sola

C’è un aspetto che raramente viene sottolineato quando si parla di matrice di Ansoff, ed è quello su cui insisto di più con i miei clienti: prima ancora di scegliere quale casella della matrice affrontare, serve un dialogo interno onesto — esattamente il tema di cui parlerò più avanti in questo blog — per capire se la spinta a crescere in una certa direzione nasce da un’analisi lucida delle opportunità, oppure dal desiderio di dimostrare qualcosa, di inseguire un’ambizione personale, di replicare ciò che ha fatto un concorrente o un altro imprenditore ammirato. Non è un dettaglio psicologico marginale: è spesso la vera causa nascosta dietro le scelte di diversificazione più rischiose e meno giustificate sui numeri.

Una decisione di crescita che porta un’azienda verso il quadrante più rischioso della matrice è, quasi sempre, anche una decisione difficile da disfare una volta presa — un investimento fatto, un prestito bancario acceso, una struttura organizzativa costruita attorno al nuovo progetto. Per questo la scelta merita lo stesso livello di attenzione che riservereste a qualunque altra decisione da cui, una volta partiti, è complicato tornare indietro.

Come uso la matrice di Ansoff in consulenza

Con gli imprenditori che seguo, non uso la matrice di Ansoff come un esercizio teorico da lavagna. La uso come una griglia di domande, nell’ordine giusto: prima verifichiamo insieme quanto valore inespresso c’è ancora nella casella a rischio più basso — vendere di più a chi già vi conosce. Solo dopo aver risposto con onestà a questa domanda, e solo se la risposta lo giustifica, saliamo di casella in casella, verificando ogni volta se il salto di rischio è davvero compensato da un’opportunità proporzionata, oppure se nasce solo dall’entusiasmo per qualcosa di nuovo.

La domanda che vi lascio

Se doveste dire, con onestà, in quale delle quattro caselle della matrice di Ansoff si trova il vostro prossimo progetto di crescita, sapreste rispondere subito? E avete davvero verificato se le caselle a rischio più basso, quelle che avete già a portata di mano, sono state sfruttate fino in fondo prima di guardare altrove?

Valerio