Se dovessi scegliere una sola idea, tra tutte quelle che ho maturato in vent’anni di consulenza strategica alle PMI italiane, su cui ho costruito il resto del mio metodo, sarebbe questa: la qualità delle decisioni di un imprenditore dipende, prima di ogni tecnica o strumento, dalla qualità di due dialoghi — quello che ha con se stesso, e quello che ha con gli altri. Li chiamo, semplicemente, dialogo interno e dialogo esterno.
Non è un concetto astratto o filosofico, anche se ha radici profonde nella riflessione sulla conoscenza di sé che attraversa la storia del pensiero occidentale, da Socrate in poi. È, nella mia esperienza, lo strumento diagnostico più potente che abbia mai usato per capire perché un’azienda è bloccata, o perché un imprenditore continua a ripetere lo stesso errore nonostante la buona volontà e le migliori intenzioni.
Cos’è il dialogo interno
Il dialogo interno è la conversazione che ognuno di noi ha, continuamente, con se stesso: le domande che ci poniamo, le giustificazioni che ci diamo, le paure che riconosciamo o che, più spesso, evitiamo di guardare in faccia. Per un imprenditore, il dialogo interno è il luogo dove si formano davvero le decisioni, molto prima che vengano comunicate agli altri, molto prima che diventino “strategia” sulla carta.
Il problema è che, per la maggior parte degli imprenditori con cui lavoro, questo dialogo interno è quasi sempre un monologo travestito da dialogo: si pongono domande a cui, in realtà, hanno già deciso la risposta prima ancora di formularle. “Devo assumere questa persona?” diventa, senza che se ne accorgano, “trovo le ragioni per confermare quello che ho già deciso di fare”. Non è disonestà: è un meccanismo di difesa naturale, la stessa tendenza che ci porta, in generale, a cercare conferme piuttosto che smentite delle nostre convinzioni.
Un vero dialogo interno, quello che insegno a costruire nei miei percorsi di consulenza, richiede una disciplina precisa: porsi la domanda opposta a quella che si vorrebbe sentirsi rispondere. Non solo “perché questa decisione è giusta”, ma “quali sono le tre ragioni più solide per cui questa decisione potrebbe essere sbagliata”. È un esercizio scomodo, che quasi nessun imprenditore fa spontaneamente, perché richiede di mettere in discussione se stessi proprio nel momento in cui si è più convinti di avere ragione.
Cos’è il dialogo esterno
Il dialogo esterno è, invece, il confronto reale con altre persone — collaboratori, soci, consulenti, un board strategico — capace di mettere alla prova ciò che è emerso nel dialogo interno. Ma attenzione: non un dialogo esterno qualsiasi. Come ho scritto la settimana scorsa parlando della solitudine dell’imprenditore, la maggior parte dei dialoghi che un imprenditore vive quotidianamente in azienda non sono dialoghi veri, ma conferme mascherate da confronto, perché chi ha davanti — per ragioni gerarchiche, affettive o di interesse — tende a filtrare il proprio disaccordo.
Un dialogo esterno funziona davvero solo quando rispetta tre condizioni che ho imparato a riconoscere negli anni: la persona con cui vi confrontate deve avere la libertà reale di dirvi che avete torto, senza conseguenze per lei; deve avere una competenza sufficiente per capire davvero la questione, non solo per esprimere un’opinione generica; e deve avere un interesse allineato al bene dell’azienda, non a un proprio tornaconto separato.
Perché i due dialoghi devono lavorare insieme
Qui arriva il punto centrale, quello che ha cambiato il modo in cui lavoro con gli imprenditori: il dialogo interno, da solo, tende sempre a confermare se stesso, per quanto un imprenditore si sforzi di essere onesto con sé. E il dialogo esterno, da solo, senza un dialogo interno maturo alle spalle, rischia di essere superficiale, perché l’imprenditore arriva al confronto senza aver davvero esplorato le proprie convinzioni, le proprie paure, i propri automatismi.
È la combinazione dei due — un dialogo interno onesto e scomodo, seguito da un dialogo esterno vero e libero — che permette a un imprenditore di uscire da quella che chiamo la “bolla”: la condizione, quasi inevitabile per chi guida un’azienda, di vedere la realtà solo attraverso la propria prospettiva, rafforzata giorno dopo giorno da un ambiente che tende, per le ragioni che ho spiegato, a confermarla anziché metterla in discussione.
Un esempio pratico
Con un imprenditore che seguo da alcuni anni, abbiamo costruito un rituale molto semplice, che consiglio spesso: prima di ogni decisione rilevante, si prende venti minuti, da solo, per scrivere su un foglio — non nella testa, per iscritto, perché la scrittura obbliga a una precisione che il pensiero da solo non impone — tre ragioni per cui la decisione potrebbe essere sbagliata. Solo dopo aver completato questo esercizio di dialogo interno, porta la decisione al confronto con il suo board ristretto, condividendo apertamente anche quelle tre obiezioni che si è posto da solo, invece di presentarsi con una decisione già “blindata” da difendere.
Il cambiamento che ha descritto, mesi dopo aver introdotto questo metodo, non è stato tanto nella qualità delle singole decisioni — per quanto migliorata — ma nella qualità del clima attorno a lui: il suo team ha iniziato, gradualmente, a sentirsi più libero di esprimere dissenso, perché ha visto per primo l’imprenditore farlo con se stesso, apertamente, davanti a loro.
La domanda che vi lascio
L’ultima volta che avete preso una decisione importante, vi siete davvero chiesti, per iscritto, quali fossero le migliori ragioni per non farla? O siete arrivati al confronto con gli altri già completamente convinti, cercando solo conferme?
Valerio
