“Se qualcosa può andare storto, andrà storto.” Quante volte l’avete sentita, questa frase, detta con un sorriso rassegnato dopo l’ennesimo imprevisto in azienda? Il fornitore che consegna in ritardo proprio la settimana della fiera. Il cliente più importante che chiama per disdire proprio mentre il resto del fatturato è in calo. Il computer del responsabile amministrativo che si blocca il giorno della scadenza fiscale.
Per vent’anni ho ascoltato imprenditori citare la legge di Murphy come si cita una superstizione: qualcosa a cui rassegnarsi, un modo elegante per dire “che sfortuna”. E per vent’anni ho visto la stessa scena ripetersi: chi la cita come una fatalità è quasi sempre la stessa persona che, sei mesi dopo, ci casca di nuovo, nello stesso identico modo.
C’è un fraintendimento di fondo, ed è tempo di chiarirlo: la legge di Murphy non è una legge sulla sfortuna. È una legge sulla progettazione.
Cosa dice davvero la legge di Murphy
La formulazione originale, attribuita all’ingegnere aerospaziale Edward A. Murphy Jr. negli anni ’40, nasce in un contesto molto preciso: i test su un razzo a slitta per l’aeronautica militare americana, dove un tecnico aveva montato dei sensori in modo sbagliato — nell’unico modo sbagliato possibile, tra l’altro. Murphy non stava dicendo “il mondo ce l’ha con noi”. Stava dicendo qualcosa di molto più utile: se esiste un modo per commettere un errore, prima o poi qualcuno lo commetterà. Quindi progetta il sistema in modo che quell’errore non sia possibile, o che le sue conseguenze siano gestibili.
Tradotto in azienda: la legge di Murphy non è una previsione pessimistica sul futuro. È un invito a guardare, oggi, con lucidità, tutti i punti in cui il vostro sistema — organizzativo, commerciale, produttivo — dipende da un solo elemento che, se salta, fa saltare tutto il resto.
Il vero problema non è l’imprevisto, è la sua gestione
In tutti questi anni di consulenza strategica alle PMI italiane, ho visto ripetersi uno schema quasi identico. Un’azienda cresce, funziona, i risultati arrivano. E in quella fase di crescita, quasi nessuno si ferma a chiedersi: “cosa succede se questo elemento, che oggi sta funzionando, un giorno smette di funzionare?”
Mi è capitato di lavorare con un’azienda manifatturiera che dipendeva per l’80% del fatturato da due soli clienti. Funzionava benissimo, fino a quando uno dei due ha deciso di internalizzare la produzione che fino a quel momento acquistava da loro. Non è stata sfortuna: era un rischio strutturale, visibile da anni a chiunque avesse voluto guardarlo. Nessuno lo aveva voluto guardare, perché guardarlo avrebbe significato ammettere una fragilità in un momento in cui tutto sembrava andare bene.
Questo è il punto centrale che voglio condividere con voi oggi: la legge di Murphy, applicata bene, non serve a prevedere il futuro. Serve a fare una domanda scomoda nel momento in cui le cose vanno bene, quando nessuno ha voglia di farsela.
Le tre domande che uso in consulenza
Quando lavoro con un imprenditore su questo tema, non parto mai da un elenco generico di rischi. Parto da tre domande molto concrete, che vi invito a farvi anche voi, oggi, prima di continuare a leggere:
Primo. Qual è, nella vostra azienda, l’unico punto che se si rompe blocca tutto il resto? Può essere una persona che ha tutta la conoscenza operativa in testa e in nessun documento. Può essere un fornitore, un cliente, un software, una linea di credito.
Secondo. Cosa succederebbe, concretamente, nei primi trenta giorni, se quel punto smettesse di funzionare domani mattina? Non in astratto: chi farebbe cosa, con quali soldi, con quale piano.
Terzo. Quanto costerebbe, oggi, mettere una contromisura — anche parziale — su quel punto, rispetto a quanto costerebbe subire l’imprevisto senza nessuna preparazione?
Quasi sempre, quando un imprenditore risponde onestamente a queste tre domande, la risposta alla terza è sorprendente: il costo della prevenzione è una frazione minima del costo del danno. Eppure la prevenzione viene rimandata, sistematicamente, perché richiede di ammettere oggi una vulnerabilità, mentre il danno arriva — se arriva — in un futuro che sembra sempre abbastanza lontano da non doversene occupare adesso.
Non è pessimismo, è rispetto per la complessità
C’è una differenza enorme tra un imprenditore pessimista e un imprenditore che applica la legge di Murphy correttamente. Il pessimista si aspetta che le cose vadano male e si scoraggia. Chi applica bene questo principio, invece, parte dal presupposto opposto: le cose possono andare bene a lungo, ma un’azienda robusta è quella che ha già pensato a cosa fare quando, prima o poi, qualcosa non andrà secondo i piani.
Non è una questione di ottimismo o pessimismo. È una questione di rispetto per la complessità di un sistema fatto di persone, mercati, fornitori e clienti che — per definizione — non sono del tutto controllabili.
Nel mio lavoro di consulenza strategica, una delle prime cose che faccio con un imprenditore è proprio questa mappatura: non un elenco di paure, ma un elenco lucido di dipendenze critiche. È un esercizio che richiede circa un’ora, e che quasi sempre porta a scoperte che l’imprenditore, da solo, non si sarebbe mai concesso di fare, semplicemente perché nella gestione quotidiana non c’è mai il tempo — o il coraggio — di fermarsi a guardare.
La domanda che vi lascio
Se doveste rispondere oggi, in questo momento, a questa domanda: “qual è l’unico punto della mia azienda che, se si rompe, mi porta via il sonno per i prossimi sei mesi?” — sapreste rispondere subito, con precisione? O è la prima volta che ve la fate davvero?
Non è una domanda retorica. È esattamente da qui che parte, quasi sempre, un lavoro di strategia serio.
Valerio
